中层管理者的重要性

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中层管理者的重要性

换句话说，莫里克表示，“人们常常忽视甚至不屑于关注中层管理人员，事实上他们有着非常重要的作用。”在公司里，他们的位置不可替代。长久以来人们认为，公司彼此之间运营状况之所以不同，主要是由不同的公司因素导致，例如商业战略、管理体系、人力资源实践等等，而不是因为雇佣人员的不同导致。莫里克的观点改变了这种思维模式。

莫里克认为，在一些重视创新的领域，例如计算机游戏产业、软件产业、咨询行业、生物技术部门和市场营销部门，个人技能与特点尤其重要。莫里克日前撰写了一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业绩效” （People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究报告。在上述知识密集型产业，中层管理人员的能力至关重要，和从事创新和开发的员工相比，他们对公司运营有着更大的影响。在研究报告里，他把这些中层管理者称之为“循规者”。

他认为，这些“循规者”在项目管理中发挥了关键性的作用，因而拥有很大的影响力。他们的任务包括资源分配、监督工作是否按时完成等等。这些常被认作为公司行政层面的责任，是常规性的工作，并没有十足的吸引力。但是，在帮助公司营造创新氛围方面，中层管理人员发挥着关键的作用。

游戏产业实例

莫里克在工作中发现，在衡量中层管理人员和创新人员对公司的相对贡献时，缺乏充足的相关研究成为一大挑战。为了解决这一不足，他开始研究计算机游戏产业。该产业不但是典型的知识密集型产业，同时“该产业内部企业与人员之间的矛盾最为明显。”他指出，这一产业中的公司都拥有清晰的产品开发战略，同时在很大程度上依赖于“关键人员的创新产出”。他还写道：“游戏产业的成功不仅取决于负责创新工作的管理者，还取决于项目管理人员，他们有能力协调数十名成员的工作，管理着达千万美元的项目开支。”

他并没有将高层管理人员包含在分析范围之中，其报告引用了早期研究结果，认为首席执行官，首席财务官和其它高层行政人员对于大型公司的影响非常有限。的确，在财富800强企业中，高层管理人士对于公司运营效果的影响只有不到5%。莫里克表示，这一发现与该领域的其它研究结果是一致的。大体上，在成立的公司中，“高层管理人员对于公司运营优劣几乎没有任何影响。”

莫里克承认，高层管理人员能偶尔把握公司的总体发展方向，他们的作用非常重要。“但是，在决定挑选个人项目和判断项目如何执行时，他们的作用并不大。”至少对于计算机游戏产业或者许多其它以知识为基础的产业来说，中层管理人员更为重要。

传统产业例如制造业认为“经济规模更为关键，在研究企业运营时没有必要考虑个人因素”。而莫里克的研究对以知识为基础的产业和传统产业做了区分。日本丰田汽车就是个实例。“丰田公司设置了六层行政管理等级，员工获得的是交叉训练模式，而不同部门之间职责划定非常清晰。这一复杂的公司人员机制希望可以使汽车生产更为高效。” 莫里克写道，“各个员工和获得相同强度训练的其它员工可以相互替代。”这一过程“并不依赖于任何单个员工的技能，而依赖于公司层级的雇佣和培训程序。取决于该程序是否可以为合适的职位培养合适的员工。”

然而，与生产流程和装配线相比，新兴产业更加依赖知识和创新。基于这一模式，各个中层管理人员对于企业运营有怎样的影响呢？以前的一系列研究结果表明，“他们的成功很大地取决于公司结构……他们对于公司运营的影响取决于公司结构和公司文化，而不是员工的个人差异。”

但是，莫里克对于游戏产业的分析得出了一个不同的结论。

中层管理者更影响成败

在解释其研究重点时，莫里克指出，在游戏产业中，每一项游戏开发过程都包含着许多创新人士的努力，例如设计者、程序员、艺术家，他们为不同规模的公司进行工作。莫里克写道：“在产业内部，许多游戏的开发环节都有着对个人和企业的准确信用评定，因而准确地找到负责创新和开发的个人和企业是可行的。”

游戏产业可以划分成两种人员，生产者（类似于软件产业中的项目管理人员）和设计者。生产者（中层管理人员）必须确保项目按时完成，拥有合适的资源，并且符合行业标准。他们必须首先能够与公司其他员工和公司外部推销人士和公关公司等进行有效地沟通。相反，设计者（创新人士）应该不断开发脑筋，帮助开发团队将想法转变为计算机游戏，不但关注故事情节和任务，还重视故事逻辑、顺序和任务互动。在莫里克看来，生产者扮演着管理人员的角色，设计者扮演者创新人士的作用。他的研究关注的是个人计算机游戏，而不是在任天堂、微软或索尼操作系统上运行的游戏。

以多家公司的854种游戏作为研究对象，通过一个交叉分类的多级会员制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年间，不同公司使用不同方式整合不同的人力资源会对运营产生怎样的影响？通过每家公司的收益情况、对于成本的控制能力，他衡量出公司的运营状况。

他分析的计算机游戏收益总规模达约40亿美元，涉及537位个人生产者，739位个人设计者和395家公司。在MMCC模式的说明下，他能够判断出哪一个项目的成功来源于个人设计者的贡献，而不是生产者或公司的功劳。

莫里克发现，与创新人士和公司战略相比，中层管理人员对不同公司的运营情况有更大的影响。创新人士对项目收益结果有7%的影响，公司本身因素包括战略、领导能力和公司实践的影响力占21.3%，而管理人员占22.3%。“公司人员并不能彼此替代。” 莫里克写道，“他们影响着公司运营的结果，无论是成功或是失败。即使对于重视创新产品研发的新兴产业，管理人员比创新人员对公司运营状况也有着更大的影响。”

或者，正如莫里克后来所写的那样：“单靠工作能力出众的创新人士，难以对公司运营产生足够的影响。相反，管理者能够整合并且协调其他人员的创新工作，其作用十分重要。”所以，尽管创新人士可以开发出新的游戏、得出新的概念，管理人员却可以决定何种思路可以带来资源。这是莫里克重视的一种所谓的“选择能力”。

他补充道，最优秀的管理人员能够与创新人士紧密合作，将思路转化为切实可行的项目计划。同时，他们能够有效地动员整个团队，引导“集体创造力”的产生。

提升中层管理者的执行力对于的企业重要性2015-05-13 12:52 | #2楼

企业中层管理者是企业的“脊梁”，是企业能否稳步、快速发展的中坚力量。因此，提升企业中层管理者的执行力是非常重要、也是非常有实际价值的。

然而，企业中有部分中层管理者，自我执行力存在较大的问题，当公司安排任务时他们往往事不关己高高挂起或能躲则躲，严重影响了公司的整体战斗力。

从公司和个人两个层面谈谈如何提升企业中层管理者的执行力这一问题。

（一）、公司层面

公司领导需要从公司层面来营造一个提升中层管理者执行力的环境。以下谈三个方面。

■ 建立健全企业的用人制度

企业需要建立健全自己的用人制度。提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工，不给那些善于投机钻营或爱耍小手段的所谓“好员工”以可乘之机；建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，否则会给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的管理者留下“避风港”和“安乐窝”。

因此，企业需要建立健全“唯才才用”（这里的“才”是指能力强且乐于奉献的好人才）的用人制度。当然，这样做需要公司领导有一定的魄力和一定的技巧。但如果真能做到位，那么对中层管理者执行力的提升将是非常显著的。

■ 用绩效考核来导向管理者行为

企业一定要用科学、合理的绩效考核办法来导向管理者行为。我们有些企业，对中层管理者的绩效考核办法严重不合理（甚至没有考核办法），中层管理者做多做少、做好做坏，绩效没有什么区别；这实际上就从考核制度上给那些“偷懒者”打开了方便之门。

因此，企业一定要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，多让“雷锋”尝“甜头”、不让“侥幸者”获“余利”；通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩，正面倡导和弘扬，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白公司真正需要和器重的人才是什么。

■ 积极营造互帮互助、乐于奉献的企业文化

企业文化对员工的行为有着莫大的影响力。一个具有积极向上的文化的公司，员工自觉的行为意识会很强烈。

作为企业领导者，需要多方营造互帮互助、乐于奉献的企业文化，让员工（当然也包括中层管理者）通过文化的熏陶，逐渐养成“积极主动为荣、推三躲四为耻”的行为习惯并一贯保持和坚持下去。

（二）、个人层面

作为中层管理者，我们需要非常清楚执行力对我们自己、对我们服务的公司的重要。我们可以从以下几方面去有意识地提升和强化自我执行力。

■ 强化主人翁的使命感和责任感

我们有些管理者期望自己的部属尽职尽责、主动积极，当然这没有错。但他们却很少这样要求自己。

我们的管理者一定要知道，自己是部属的领导；自己也一定要清楚：不能正己又何能正人。

因此，中层管理者自己需要强化主人翁的使命感和责任感，将公司的事情当作自己的事情，将兄弟部门的问题和困难当作自己部门的问题和困难。只有有了强烈的使命感和责任感，您的执行力才会不自觉地被激发出来并得到持续地提升。

■ 使自己明白真正的收获只能在付出之后

任何试图通过投机取巧而不劳而获或少劳多获的想法或做法，都不会有效至少是不会长时间有效；唯有踏踏实实、兢兢业业地付出才能不断并长久地获得回报。

“天上不会掉馅饼”、“天下没有免费的午餐”，这虽然是尽人皆知的道理，但我们还是有些中层管理者想“守株待兔”，这种“投机”的做法是非常不可取的，因为这样做既不会给自己带来不断的收获，也无法给公司创造价值。

因此，我们要使自己明白，真正的收获只能在付出之后，有了这样一个正确的理念，我们才可能让自己迎难而上、主动接受和完成企业分派的工作和任务。

■ 懂得助人就是助己

有些管理者做自己本部门的工作或公司领导安排给自己的本职工作相当积极主动，但对兄弟部门的工作则不怎么支持和配合，咋一看这种做法好象还不错。实际上，这样做法是非常有问题的。因为现代企业，更多的工作是通过多部门、多人员之间的协调而协同完成的，没有别人的支持和协助，自己的工作业绩将会大打折扣。今天您也许不需要别人帮助但明天或许就需要，而明天别人能否帮助你将取决于你曾经是否拒绝帮助别人。

因此，我们中层管理者如果明白了“助人就是助己”的道理，则自己就会主动地配合别人、配合别的部门，实际上就提升了自己的执行力。

当然，要提升中层管理者的执行，还有一些措施，如企业加强管理者能力的培养、中层管理者加强自身学习和提高等，这里我们就不讨论了。

其实，管理者执行力低下，不但影响了公司的整体战斗力同时也影响了自我的业绩和发展，于公于私都不利，是一个“双输”的结局。因此，作为公司，需要采取一定的措施去强化中层管理者的执行力；作为中层管理者本身，需要努力提高自身素质和修养，让自己真正成为公司领导夸奖、部属称赞的优秀管理者。

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