绩效考核方法的介绍、评价及选择
一、主要绩效考核方法介绍
1、 平衡计分卡（Balance Score Card BSC）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫，诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工作（卡普兰，诺顿2004）。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略绩效的衡量及管理体系的架构，从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面分别是财务、客户、内部流程以及员工学习与成长。
2、 关键业绩指标（KPI）Key Perormonce Indicators,源自平衡计分卡（BSC），是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工作。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的，可量化的和关键的性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层惯彻，将公司整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标和-谐一致发展。
3、 360度考评。360度评估是在20世纪八十年代由美国人Edwards & Ewen 等学者不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。
4、 目标管理（MBO）Management by Objectives,是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师Peter Drucker 于1954年所提出。这是一种以建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。MBO将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，同时以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。
二、各种绩效考核方法的优缺点评价
1、 平衡计分卡（BSC）。传统的考核模式往往考虑财务方面的、企业内部的和短期利益的考核要素比较多，而忽视了非财国的、企业外部的和企业长期持续成长的考核要素，这种考核容易导致为追求短期利益而忽略了企业持续能力的培养。BSC权衡了财务和非财务考核因素，同时也考虑了内部和外部客户，将短期利和长期利益的相互结合，在很大程度避免了陷入传统绩效考核模式的误区。BSC还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。
根据BSC的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能力的团队来完成。同时，BSC的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高。另外，BSC测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短板”问题、此外，BSC实施周期比较长，短期内难以见到效果。
2、 关键业绩指标（KPI）。通过价值树的分解，将公司战略目标成了个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和-谐共羸的结局。同时，KPI比较注重量化考核，考核结果容易做到公平客观。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，在KPI指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩效周期需要很长时间，用KPI指标就很难对它进行考核。KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。
3、 360度考评。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。360度考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况，促进部门之间的学习交流。同时，参考考核的主体较多，有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快速成长。360度考核内容定性为主，带有很大主观性。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360度考评容易流于形式，难于做到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360考核有时还容易造成为企业政治斗争的工具。
4、 目标管理：在目标管理过程中，从公司总体的目标分解至部门以及个人，责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性比较强。目标的设定是公司上下沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务，也容易通过目标管理导入绩效考核体系中来。
在进行目标管理时，往往容易忽视对工作过程的指导和控制，甚至导致只要结果，不要过程的现象。对于上体的目标值的设定难度比较大，有时甚至会出现很大的偏差和不确定性。目标管理针对的短期目标居多，这样的考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的，各种绩效考核模式的优缺点的比较如表1所示。
三、绩效考核方法的选择
企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点（如表2所示），对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。对于一些处于发展期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI方法比较适合这一类企业。对一那些处于成熟期的国有企业，360度考评方法比较适合它的文化特点。对于那些处理创业期的中小型民营企业来说，各个部门或岗位临时交办的任务往往会比较多，它们需要的是一种简单容易操作考核方法，目标管理不失为一种可供选择的方法。
同时，各种方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多精髓可以相互借鉴和融合。好应用关键业绩指标（KPI）进行绩效考核时，在指标的设计上借鉴平衡计分卡思想，分别从财务、顾客、内部运营以及学习与发展四个方面着手，对企业战略进行分解以究尽所有绩效考核指标，在最终形成的部门或个人的KPI的定性指标中，选择360考核中的一致两个维度，比如上级对下级的评价，这一维度在360考核中是最有效的，
没有十全十美的万能的绩效考核方法，企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法，设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，也能实现的企业的战略目标，在到绩效管理的目的。
1、 平衡计分卡（BSC）：
优点：a综合考核了企业的产出、潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来；b把抽象战略目标分解，形成具体可测的指标，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
缺点：a实施成本高，工作量及难度大；b不能有效地考核个人；c系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用；d强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用。
2、 关键业绩指标（KPI）：
优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现；讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；探寻出成功的驱动因素。
缺点：指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；不适合职能性以及绩效周期较长的岗位；弹性小，容易误入机械的考核方式。
3、 360度考评：
优点：考核的制度成本较低，容易操作；员工高度参与，容易接受考核结果；有利于部门之间工作沟通和交流；有得于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
缺点：定性考核为主，主观性比较强；考核主体对各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为“人缘考核”。
4、 目标管理（MBO）：
优点：易操作，考核成本较低；短期效果明显；有利于内部交流和合作。
缺点：过分注重结果而忽视过程控制；设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。
1、 平衡计分卡（BSC）：
企业性质：跨国企业；企业规模：大中型；发展阶段：成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型，资本密集型。
2、 关键业绩指标（KPI）：
企业性质：民企或外企；企业规模：各种类型；发展阶段：创业期发展期；行业特点：竞争程度激烈，劳动密集型，资本密集型。
3、 360度考评：
企业性质：国企或民企业；企业规模：中小型；发展阶段：发展期成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。
4、 目标管理（MBO）：
企业性质：外企或民营；企业规模：中小型；发展阶段：发展、创业期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。
绩效考核方案简介
一、考核导向
本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管-理-员工和普通员工两类。
1) 管-理-员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。
2) 其他管-理-员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。
3) 普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。
3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
1、 部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
2、 其他管-理-员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%.
3、 普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
五、考核方式及操作步骤
1、 被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%.
2、 各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
3、 如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。
七、绩效改进
实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。
八、11月份绩效考核方案与4月份的绩效考核方案的不同之处主要有3点：
1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。
2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、KPI和月度工作目标考核。
3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。
※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：
一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。
二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。