　　年度培训计划是企业人力资源规划的重要组成部分,而好的培训计划对于整个培训工作的成功的影响是至关重要的。下面爱汇网小编整理了员工一专多能培训计划范文，欢迎大家的阅读!

　　员工一专多能培训计划篇1

　　基站是移动通信网络的终端设备，从某种意义上说，移动通信网络的一切工作都是为了基站能够正常安全的运行。因此，基站维护员维护水平的高低对基站的影响是不言而喻的。当时做基站时，还没有真正的中文版的故障维护手册，好在本人的英文水平还不错(大二就过了英语四级)，在电脑上装了NOKIA NED把涉及基站近千个告警全部翻译了一遍，并在实践中加以修正，时至今日随便说一个基站告警，我都能给判断出是哪里出问题了。在基站班，自以为修成正果的时候，05年7月领导临时安排一个工作：郊区某基站做替换站，让去做数据(当时新开站、替换站都是NOKIA做的，因此说是临时安排的工作)。到达基站，才傻眼了：工程队白天把机柜立好就走人了，机架顶馈线头没做，传输2M头没做……，一直以为这是别的部门的事情与己无关，而今只好硬着头皮给相关人员打电话现学现用，终于把基站开通了。

　　还有一次是开应急通信车(05年9月)，传输对通后，站一直起不来，现场基站维护人员与BSC机房负责做数据的人都很着急，两边都说自己的数据没有错，晚上20：00点的演出，现在已是17：40。凭着自己当时对BSC仅有的一点知识，从BSC上调出分值表一看，应急车上的分值表与BSC端做的不一致，原来如此!修改后，应急车于18：00正常工作。

　　经过以上事件，使我越来越认识到自己的知识是多么的匮乏，仅知道本专业知识是远远不够的，要提高基站维护水平必须勤学好问，并熟悉相关专业知识才行，于是向网络部各专业的人进行学习交流，并珍惜每一次外出培训机会。现在回想起来，当时学过基站电源、电池、监控(早期基站环境监控)、天馈(天馈测试仪的使用及馈线头的制作等)、功率计、频率计、传输(主要是基站端光端机、SDH原理以及光功率等仪器仪表的使用、2M传输的制作等)、BSC(日常命令及基站端集成等)、网优(主要指标查看及故障定位)等。理论与实践相结合，使我对基站、交换、传输、电力、网优、工程等相关专业有一定的了解，基站的维护水平日趋提高。在自我提升的同时，也为当地移动直接或间接培训了大量的基站维护人员，目前这些人员都是基站维护的中坚力量，可以说为当地移动网络维护下沉做出了卓越贡献。

　　因此，固定网络岗位分工已经不能完全适应通信网络发展的要求，如何充分发挥岗位操作者的积极性?怎样以最少的人力、物力资源投入而获得最大的产出?这些问题需要我们有新的思考和对策。

　　一专多能是克服上述问题的有效手段，也是培养复合型网络人才最根本的要求。

　　一专多能指学校(或其他组织机构，公司、企业等)培养的人员既要具有专业知识，又要具有适应社会的多方面工作的能力。一专，就是要精通本职专业技术，考核成绩达到规定的标准，一般通过与之对应的一至数种职业资格证书予以体现，职业资格证书的层次越高，其专业技能就越深入;多能，就是要在精通本职专业技术的基础上，学习掌握与本职工作密切相关的其他专业技术，并达到一定水平，一般通过各种辅助职业资格证书或辅修专业证书予以体现。目前移动公司的岗位技能鉴定，就很好的体现了这一点，在此不在详述。

　　一专多能，首先要明确目标，树立信心，持之以恒，要有吃苦耐劳的品质(当年做基站时爬过山涉过水，南阳地区最高最远的基站都被踩在脚下，徒步走七八里路还要趟过快没腰的水去处理基站中断，此外徒手爬过60米的铁塔，夏夜冒雨登过山，冬夜冒雪穿过林处理基站中断)。坚持两至三个月的时间，你会看到自己的变化的。否则，你会用你最青春的两三年来慢慢沉淀出这些你两三个月就能掌握的东西。

　　二要理论联系实际、学以致用，这点对提高网络维护水平尤为重要。比如基站专业，目前公司有各种站型的实验平台，要充分利用这些资源反复实践，每一种站型配置、安装及软件操作都牢记于心，无形之中就提高了扩容及处理故障的水平。说一句简单明了处理基站故障的话：把与故障相关的硬件设备与连线都排查一遍，还有解决不了的基站问题吗?(当然软性故障另当别论)

　　此外，要想达到一专多能，跨专业学习，跨专业交流应被提上日程。公司每月都有培训计划，各专业应结合实际情况进行培训，避免同一或相近培训课程反复学习，导致其他部门有此需求却无法获取培训，进而造成培训资源浪费的现象。再者，建议在网络部各个部门之间进行岗位流动制，每个部门在确保本职工作不被影响的情况下，可派出1-2两名班组成员到其他班组进行学习交流，时长不易过长，2月为宜，结束后应进行专业考试(理论&实操)，既能起到监督考核的作用，又是对自己学习交流的检验。

　　一专多能的人才培养计划，能充分挖掘员工的生产潜力，提高生产效率，同时能够提高员工学习、创新的积极性，还能起到降低生产成本，增加企业效益的目的。

　　员工一专多能培训计划篇2

　　重视“一专多能”技能人才培养是实现强国梦的重要基础#e#

　　“一专多能”高素质复合型技能维修人才队伍培养是我国钢铁工业走品质化、集约化和高效化维修道路的必然选择

　　今年伊始，我有幸赴日本和韩国分别对新日铁公司和浦项钢铁公司的设备维修管理体制以及维修技能人才培养模式进行了为期10天时间的考察和学习，从中深受启发。作为资产密集、技术密集、工艺密集、产能密集、品种密集和劳动密集的中国钢铁企业，一直以来是企业领导者、管理者和维修者关注的焦点，特别在钢铁企业技术装备实现连续化、高速化、精密化、自动化、智能化和现代化的今天，对设备管理与维修的关注度更是达到了举足轻重的地步。尤其在现行制度下，如何实现由传统维修向现代维修的转型，确实需要在体制、机制和技能型维修人才培养上倍加重视，否则设备维修的资源的利用和效率就不会得到有效发挥，设备在生产经营中的技术保障基础就不会扎实和牢固，维修成本也就会居高不下。

　　一、单一低能岗位技能制约了我国部分钢铁企业设备维修效率提升

　　从我国一些钢铁企业的现实状况看，在设备维修上“重管理、轻技能;重使用、轻培养”的现象依然十分普遍。特别是在维修技能人才的培养模式、培养方式、培养方向、培养阶段和培养层次上，更是缺乏整体规划和定位。技能型人才尤其是具备“一专多能”的设备维修和生产操作综合技能素质的人才严重匮乏，“一岗一能”的单一、低效维修组织结构，无论从岗位优化还是从劳动生产效率看，都明显地显示出了维修管理模式的粗放。维修成本上升，维修效率不高，已经在较大程度上制约了我国钢铁企业设备维修的进步与发展，突出表现为以下方面：

　　1、设备维修人员维修技能单一制约了维修品质和效率的提升。事实上，在我国一些钢铁企业中，设备维修大都实行的是“一岗一责制”，即机械维修钳工不懂焊工、架工等工种的基本技能，更不懂电气维护的基本技能，岗位工种技能单一甚至能力低下矛盾突出。因此，在这样的技能和用工体制下，设备维修队伍庞大臃肿、劳动效率低下、成本居高也就不可避免了。

　　2、生产操作人员维护技能弱化制约了对设备维护的关注与联系。长期以来，在一些钢铁企业存在着生产操作岗位由于设备维修知识和相关技能的缺乏，在生产中只管生产操作而不承担设备基本维护职责，特别在现代生产操作技术逐步实现全面自动化和部分智能化的今天，一方面表现为生产操作人员工作负荷不足，另一方面则表现为对设备运行状态的漠视，违章或野蛮操作设备现象时有发生，不仅损伤了设备，也增加了维修人员的负担。

　　3、收入倒挂在一定程度上使得追求学习技能技术开始被逐步的边缘化。在我国一部分钢铁企业中，重生产操作、轻维修技术的问题到现在依然没有能够得到较好解决。在“以生产为中心”的思想主导下，生产操作人员速成快、收入高于维修人员仍然是普遍现象，学技能、学技术不如学操作依然主导着相当一部分人的观念。特别在现代条件下，从事生产操作无论从作业环境、安全性、稳定性和风险性讲，都远远优于设备维修岗位，更是在一定程度上加重了钻研技能和技术的困难。

　　4、放弃技工学校培养渠道和培训模式导致维修技能型人才缺乏。在许多钢铁企业，过去一直坚持较好的维修技工学校培训功能弱化甚至丧失，虽然从社会职业培训和大专院所补充了所需人才，但由于学历教育与技能培训在动手操作能力上所存在的差距，因而使得进入企业从事设备维修岗位的技能型人才无法满足现实需要。

　　上述四个方面的问题，在一定程度上反映出了我国一部分钢铁企业在设备维修技能型人才上所出现的一些不适应和缺失，应该引起企业领导决策层和管理层的高度重视。否则，我们的设备维修事业就会因为维修技能型人才的缺乏和低能，受到制约和影响。

　　二、国际一流钢铁企业设备维修技能人才培养理念和共同特点

　　根据我们对新日铁铁公司和韩国浦项公司等两大国际钢铁巨头设备维修管理体制和维修技能型人才的培养考察，感觉到这些企业之所以能够在设备维修管理模式上达到精干、优化和高效的效果，是与其健全、精干、多能和高效的设备维修管理组织体系密不可分的，尤其是技能培养在对员工能力打造上的一专多能化，更支持了其组织管理结构的优化和高效。

　　1、日本新日铁的立杆之志。新日铁君津和八幡两大制铁所，建厂至今分别有40年多年和近百年发展历史，虽然现场技术装备显得相对老旧，但其长期坚持的以“素养、培训、自主、多能、规范、优化、公平”为主导的设备管理理念，造就了新日铁在管理、技术、盈利和创新能力上始终在世界钢铁企业中保持着领先地位。

　　2、韩国浦项公司的发展之道。韩国浦项光阳制铁所虽然建厂不过40年，但却显示出了与日本新日铁君津和八幡制铁所相比更具发展竞争力的势头和地位，特别是长期所坚持 “精干、多能、标准、规范、自律”的基本管理理念，强力地支持着该公司在国际钢铁公司上的竞争力、厚积薄发优势明显。

　　3、对维修技能人才培养的具体做法。在君津制铁所在设备部门设有专门的员工培训中心，对新进员工的专业技能培训有严密的计划，时间分为四个阶段，从入厂基本技能培训到岗位职业生涯培养，时间长达15年之久。一是新员工入厂技能培训，一般为1年时间;二是在岗老员工的不断充电，形成不同阶段、不同层次需求的职业技能培养持续时间14年。无论是进入设备维修和生产操作岗位的人员，都必须在入厂以后经过设备部门组织严格、系统的培训和培养，掌握设备维修基本理论和基本技能后方能上岗作业。培养途径内容主要包括：

　　⑴企业内部培训：首先是基本礼仪、基本清扫和安全知识：包括学会与同事、与上司、与客户打招呼;包括基本行为举止及基本言谈;包括着装整洁、规范，包括工作场所清洁与清扫;还包括安全保护和防范技能。其次是基本维修理论是实际操作技能：主要包括与“车钳铆电焊”等维修技能相适应的基础理论，相关现场维修操作技能培训，做到理念与操作相结合，增强实际动手能力。第三是加强对员工协作精神和团队集体荣誉感的培养。第四是组织技能展示比武活动，技能培训届满时选拔优秀者参加企业组织的技能比武大赛，展示学习成果，使学技能成为一种荣耀。

　　⑵社会技能取证：除以企业内部中央培训中心的专业技能培训外，企业还鼓励员工参加国家技能考试、接受技能再教育、输送到其它公司进行交流培训等途径，取得合法技能操作证，不断增强和拓展员工的综合技能素质。

　　以日本新日铁君津制铁所为例，设备维护人员不仅要掌握“车钳铆电焊”等大工种操作技能，还要懂得设备操作方法;生产操作人员不仅要学会操作设备，而且还要懂得如何点检、清扫和维护设备。因此，跨专业和交叉渗透的岗位复合型高技能维修人才和操作人才培养，已经成为现代企业维护和操作发展的新趋势和提升企业核心竞争力的重要条件。我们认为，国际一流企业在维修技能型人才的培养渠道、思路、方法和目标，必将为我国钢铁企业培养技能型高素质维修人才和操作人才培养所借鉴。

　　三、国际先进设备维修技能培养管理模式给我们的启示

　　通过对新日铁以及韩国浦项的学习、考察、交流与现场观摩，我们认识到，之所以新日铁与浦项能够在世界钢铁领域保持管理与技术领先地位，其关键就是在长期的发展中高度重视对各类综合性技术和技能人才的培养，并且持之以恒、坚持不懈。主要启示体现在以下六个方面：

　　1、坚持对员工实施基本“素养”培养。在新日铁君津制铁所，我们参观了该所的设备员工培训中心(MPC)，据介绍，君津凡面向社会招收高中毕业生入厂后必须全部进入该中心进行全面、系统的培训，其中培训的课程就是教会员工学会如何向客人、同事和上司“打招呼”，教会员工学会如何清扫环境卫生;通过“坐禅”，培养员工学会静心、耐心和冷静，从而提高设备员工的基本素养。同时，通过组织参加运动拉拉队等方式，培养员工的团队精神和集体荣誉感，使进入公司员工都会真诚地爱上君津，从而形成强大且坚不可摧的团队。很能想象，经过这样的培养，一般认为在社会上无作为能力的高中毕业生能够真正地爱上新日铁并对之保持着极高的忠诚度。

　　2、坚持对员工实施专业“技能”培训。在君津制铁所员工培训中心，对新进员工的专业技能培训有着严密的计划，阶段培训与职业生涯培养相结合，形成了推动员工不断学习新技术和技能的向上牵引力。无论是进入设备维修和生产操作岗位的人员都必须经过一系列严格和系统的培训，考试成绩优秀者安排到设备维修岗位，相对次者安排到生产操作岗位。

　　3、坚持维修“自主”管理的工作理念。公司充分发挥员工的自主性和创造性，经常性地针对在设备技术、维修技术和生产工艺上存在的各种缺陷问题，开展自主管理活动，依据贡献大小给予奖励，但主要是精神和荣誉上的奖励，并作为员工晋升资格的参考。特别是公司每年举行各种技能性比武大会，逐级选拔出30人(包括社会协力人员)有资格进入决赛，取得优异成绩由社长亲自颁发荣誉证书，但无任何奖金。

　　4、坚持对员工实施“一专多能”打造。公司通过对员工进行系统培训后，每一位员工真正能够达到一专多能，以适应岗位人员优化后，每一个岗位能够适应多工种作业的高效要求，比如对机械维修员工特别强调一专多能，不仅要学会钳工的基本技能，还必须同时学会电焊、吊装和基本电气实际操作技能。对从事生产操作岗位的员工，不仅要懂得操作工艺和方法，还必须学会现场点检的基本技能，并在生产操作的同时，还必须负责本区域的设备点检和岗位清扫等。

　　5、坚持对维修实施标准“规范”操作。在新日铁和韩国浦项公司，管理与维修标准一直成为其公司实施持续发展的重要内容，也一直是公司实施管理优化、维修优化和人员优化的基础，特别是通过将各种规范和标准纳入信息化系统后，使得各岗位的作业更加规范化和更加效率化。八幡设备标准达到20万套，日常工作都严格按照业务排除、业务处理精度、维修费用控制的标准化和规范化进行，标准化和规范化工作比率达到了50%。

　　6、坚持对岗位员工实施“公平”管理。无论是日本新日铁还是韩国浦项，对各岗位员工的管理都充分体现了“以人为本”的管理原则，员工从事岗位工作靠的是对公司目标的高度认同、持续不减的激-情和忠诚，岗位员工工资设定与工作的经历和资历紧密挂钩，与荣俱荣、与衰俱衰成为全体员工的共识和共同责任感。公司对各岗位员工除与晋升等资格相关的业绩评价外，无任何经济惩罚性考核。

　　与国际一流企业相比，我国一些钢铁企业在设备维修管理技能型人才培养的理念和方式上确实存在着较大差距，如何能够迎头赶上，逐步缩小这种差距，也确实需要我们在思想和理念上进行重新调整，提高认识。显然，随着我国钢铁工业技术装备现代化的发展，过去单一的“一人一岗”设备维护和生产操作管理模式已经不能够适应当今集约、高效维修发展的需要，加速具备设备维修岗位“维修多能”和生产操作岗位“操维合一”复合型高素质技能维修人才队伍的培养和建设，必将成为我国钢铁企业优化维修组织结构、优化劳动定员，强化人才基础、留住人才，走集约化发展道路和提高竞争软实力的必然选择。

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