1 目的
为规范公司的物流管理程序，妥善保管仓库物资，使物资入库及领用、产品出入库规范化，避免公司发生不必要的损失，特制定本制度。
2适用范围
本制度包括产品入库、销售，仓库物质保管，委托加工、采购物资入库、材料领用出库的相关管理。
3 物流管理的基本要求
仓库所有物资应做到:每日清点、核对，保持帐、卡、物三一致,并根据物资实际状况,对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理,办理相关手续。
3.1产品
3.1.1产品的入库
3.1.1.1产品完工并经质量检验员检验合格后，车间核算员填写“产品入库单”，要求把入库单位、日期、产品图号、产品名称、规格、数量、单价、金额、工时等填写齐全，经车间主任签字批准，检验部门加盖“检验合格”章后，仓库管-理-员核对实物、合格证验收入库。仓库保管
员必须严格把关，对于手续不全或单据填写不完整，不允许物资入库。
3. 1. 1. 1. 1产品图号、产品名称、规格、工时一律按技术部提供的标准填写。
3. 1. 1. 1. 2入库单价一律按财务部提供的产值(不含税)价格填写。
3.1.1.2验收入库的产品按品种，按社会销货需要摆放整齐，做到合理、牢固、整齐、安全不超高。
3.1.2产品出库
3.1.2.1 产品销售发出时,必须经质量检查部门认定无质量问题后，销售人员填写产品出库单及收发清单,财务部根据出库单开出门证，收发清
单须购货单位签字或盖章后返回仓库,由仓库核对后返财务部。
3.1.2.2产品发货程序:第一步仓库保管员接到通知后，在仓库查看产品品种是否齐全，以备发货;第二步按销售员开具的出库单上的产品数量
清点清楚发货;第三步提货人持产品出库单到财务部交款或办理相关手续，由财务部开据出门证;第四步仓库见出门证提货联后方可发货。
3.1.2.3对于社会零星销售的要先收款后发货，若销售价格低于公司规定最低价的，必须经公司总经理批准后方可发货。
3.1.2.4发出货物退回,由业务人员在货物退回当月及时办理退库手续,并经质检部门检验签字,有质量问题的,应根据质检报告单写有关处理报告
总经理批示后,交财务帐务处理。
3.1.2.5对于售后服务需用的产品必须经总经理签批后，才能往外发货，同时经办人要求对方将旧产品返回，以旧换新，否则不予以发货。若是
先发货的，售后服务人员要在当月负责追回旧产品，并办理退库手续。
3.1.2.6所有发出商品应在当月及时办理结算,若遇特殊情况,最迟在2月内办理完结算手续。
3.2委托加工材料
委托加工材料的出入手续由生产部协助受托加工单位办理,并负责委托加工材料的收回。
3.2.1委托加工材料出库
3.2.1.1应填领料单并填写齐全。内容包括:领料单位、时间、材料类别、材料名称、型号及规格、计量单位、数量、单价、金额、用途、领料
人、发料人、批准人签字。
3.2.1.2领料单一式三份, 仓库、财务、受托加工单位各一份。
3.2.1.3领料人持领料单到财务部开据出门证，仓库见出门证提货联方可发货。
3.2.2委托加工材料完工入库
3.2.2.1 入库程序同材料入库程序相同，同时按入库数量减少委托加工材料数量，
3.2.2.2仓库办理入库时，应核对原出库数量，完工返回入库的数量与出库数量不符时,属加工报废或者丢失的应填“委托加工赔偿清单”交受
托单位签字确认后，随同发票和入库单、受托加工单位所持原出库时的领料单，返财务部。
3.2.2.3委托加工的成品入库价格应为：加工费加材料费，要求分别注明加工费、材料费，加工费按委托加工协议价格办理。
3.2.2.4委托加工材料要求当月返回，最长时间不能超过2个月，年终全部收回，若外协未完工而不能收回，应致函对方予以确认。
3.3采购物资
3.3.1采购物资入库
3.3.1.1仓库保管员根据采购员填制并经检验员盖章后的外购物资验收通知单核对实物，根据购货发票填写入库单，要求分清类别，内容完整，
准确无误。
3.3.1.2无采购发票的物资可根据同类物资的账面价格或市场价格(采购员提供)办理估价入库，并在入库单上注明“暂估入库”，交采购员一
份。开回发票后， 先开红票冲原暂估，注明“冲×年×月×日暂估”，再办理正式入库。
3.3.2采购物资出库
3.3.2.1生产物资由领料部门根据生产计划成套领用，注明用途，认真填写领料单，经车间主任或生产部长签字批准后，仓库保管员方可发料。
3.3.2.2主要材料钢材的领用。在仓库不能存放的情况下，需存放生产现场的，由车间代保管，购进后由仓库保管员协同领用车间核算员共同验
收数量，仓库保管员办理入库，车间核算员按入库数量同时办理出库，月末将未用材料办理假退料手续，并填制“月份主要材料( )领用明细”
报表。仓库每月对车间未用材料退库进行核对，无误后开据下月1日领料单，发现问题及时向领导汇报。
3.3.2.3对外销售的材料由仓库保管员根据业务员填写的收发清单，按账面价格填写领料单。用于售后服务的材料必须经主管经理批准后，方可
发货。
4考核办法
4.1仓库人员没按要求验收入库的,每次考核10元。
4.2产品及材料出库手续不齐全，当事人每次考核5元。
4.3没有开出门证而出公司的，每次考核门卫50元。
4.4售后服务发出的产品,旧产品当月未返回的每一笔业务考核当事人10元，第2个月仍未追回的考核产品原值。
4.5发出商品办理结算不及时，超过1个月的每一笔业务考核当事人10元，超过2个月的停发工资。
4.6委托加工材料返回不及时, 造成的直接经济损失由责任人承担。
4.7产品出厂检查出现失误，造成的直接经济损失由责任人承担。
怎样建立规范的物流管理制度
销售活动一个主要环节就是货品的流动，怎样建立规范的物流管理制度？货品的流动不仅是单向的，也是多向的。既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。而有效的货品流程应该具备以下三个要点：
1.效率高，不影响销售。尤其是在紧急补货时，必须及时安排发货，确定准点到位，避免错失生意机会。
2.成本低。在商业领域，几乎任何问题都有解决方案，前提是不考虑成本因素。一旦问题的解决成本超过了问题解决后所带来的收益时，这个解决方案也就没有实际意义了。如果货品物流控制不当，就很容易出现物流成本高涨、仓储运输的损耗、货品积压导致过季等问题，将会直接导致物流综合成本居高不下。
3.货品流动中所涉及的各岗位、人员、职责，要清晰明确。不然的话，就会出现矛盾。同时，在物流过程中，各相关人员及部门之间的信息若是沟通不到位，就会导致的大量重复往返运输工作，带来不必要的浪费。
以上这三点，是个理想状况下的物流体系和应该达到的效果。各个企业都有自己的物流体系，各个方面的相关工作也有规章制度，但是在实际的实施过程中，却没有这么一帆风顺。各种执行不到位的状况总是一再出现，各类事故和问题层出不穷并重复出现，导致物流方面的工作效率难以提升。影响客户的情绪及与企业合作的信心，消耗了大量的企业资源在这些没有业绩产出的事情上，问题究竟出在什么地方，企业不是有物流制度和流程了吗？怎么还会出现这样的问题？
任何一套体系和流程，不会自动进入运行状态的，而是依靠人在操作和指挥。系统和流程是死的，可人却是活的。忽视人的因素，再完善的系统也是废纸一张。之所以许多企业现有的物流体系频繁出问题，就是过于看重规章制度，而忽视了人的正面推动因素。这个问题主要出在企业的老板们身上。有些企业老板过于看重系统和流程的作用，以为设计这么一套东西出来，大家就可以自动化的照章办事，有条不紊的执行各项工作（包括这个物流工作）。当前的许多企业物流体系出现问题，从表面上看起来是执行和操作人员没有严格遵守和执行相关的规章制度，其核心原因却是规章制度本身的设计是否合理性以及与执行人员的贴合度问题。归根结底，企业老板要承担主要责任，毕竟老板的指导思想决定了企业内部规章制度的设计思想。老板忽视人为的因素，相关规章制度的设计人员也同样会如此。导致出现为规章制度而设计规章制度，不是以“人”作为设计准则。
设计一套物流程序容易，如何保证有效实施和运行效率，同时又兼顾到成本，则是关键点所在。要想达到这样一个效率与成本都双赢的局面，那么在物流体系的设计过程中，就得考虑如下几个因素：
1.专业的事情由专业的人来做
俗话说：术业有专攻。专业人做专业事，物流体系的设计也是专业技术，不是所有人都玩得转。所以，在企业设计流通体系时，应聘请相关的专业人员进行设计工作。但现在有些企业老板认为物流体系的设计没啥技术含量，让后勤部门或是销售部门自行设计一套就差不多了。这样做虽然节约了外聘设计专家的费用，但是便宜没好货，企业内部的“二把刀”们设计出来的物流体系，自然质量没保证。再者，企业内部的这些后勤及销售部门的员工，自身也没多少实际的一线市场工作经验，而是长期待在总部办公室的，对市场一线的复杂性和多变性认识不足，看待物流工作往往也有些一厢情愿，加上自身并没有多少实际的物流操作经验，往往就是按照一些较为理想化、理论化的设计思路设计物流体系。导致设计出来的物流体系过于简单和僵化，对实际执行人员要求的项目多，“硬度”虽足够，但适应市场的“软度”却不够。
2.物流体系设计中的参与配合人员
物流体系设计完成之后，不是设计人员自己用的，而是由企业的物流经办人员和客户具体使用的。实际执行人员的意见和看法相当重要，就像枪械设计工作一样，设计师自己不会拿着自己设计的枪支上战场的，而是由士兵在实际用枪。所以在枪械的设计体系中，设计师要同士兵之间保持紧密的互动，不断的与他们沟通设计思想，倾听他们的实际使用意见和建议，最后其实是设计师与士兵双方合作完成枪械的设计工作。这样设计出来的枪械，在正式装备部队后，才能被士兵们普遍接受。若是设计师自己闭门造车，设计出来的枪械，能够让士兵接受吗？在物流体系的设计工作中，同样也是这个道理。作为物流体系的设计人员（或专家），应与物流环节中的各相关人员例如仓库、配送、运输、销售、中转、客户等部门及个人，保持足够的沟通和互动。及时了解他们对相关流程和操作细节的看法及意见。在具体的操作中，可由专业的物流设计人员先提交基础的设计方案草稿，再由各相关人员在此基础稿上提出自己的意见，最后汇总统筹。
3.体现形式
在确定物流体系设计方案之后，就要进行内部发布阶段了。一般企业对此发布工作看的不重，往往就是发个通知，把相关的成型制度直接发送给相关人员就完事了。其实，发布工作是不能忽视的，有些企业的物流体系出问题，就是发布程序过于简单，有些涉及的部门及人员并没有全面透彻的了解该物流体系的全部内容，只是一知半解。在实际的操作中，对程序不熟悉，对要点不重视，导致了物流效率难以提升。总而言之，作为企业老板，不能指望这套规章制度一发下去，大家就会自动的学习程序，认认真真的对所有内容都去熟悉了解。
为确保物流体系的有效实施，在物流体系方案确定后，需要花费一定的精力进行发布阶段，一般来说，主要有三块工作：
A：把每种形态分开体现，例如进货、补货、退货、同行之间的调货等，逐一分开说明，不要混淆在一起。
B：以图形作为体现形式，而不是采用简单的文字性公告，把相关的物流程序，以图形的形式体现出来。包括每一步的具体动作，上下程序的衔接关系等等，都用图形表现出来。并张贴在墙上，让相关人员抬眼可见，一目了然。
C：除了墙上的整体流程图，还要制作物流体系操作手册。相关人员人手一本，进一步用文字形式详细说明物流体系的每步流通，及以一些常见问题的应对措施。
D：组织相关的专题学习，进行人对人的讲解工作，必要时还得进行考试和预演。确保相关内部员工和外部协作公司及客户，都熟悉了解此物流体系。
4.协调与完善
针对物流体系运作的实际状况，有条件的企业最好能再设立一名物流工作协调专员，进行一些企业内外部，或是部门人员之间的协调工作。毕竟，再完善的制度和流程也要根据实际情况进行协调。在实际运行工作中，一旦该物流体系在某些方面存在一定的问题，必须进行及时修改补充。
5.物流工作中的成本控制
成本是无限可节约的，那么物流成本控制的要点在那里呢？这不是通过制度来实现的，而是通过基础人员的切身利益来引导实现。成本的浪费几乎都是人为因素，并且大多是企业的基层员工所导致的。要想控制好成本，就得考虑企业的成本控制与中基层员工的个人利益之间如何建立衔接关系，这个是关键所在。不能简单的认为，作为公司员工就理应为公司进行成本控制的想法，这就人为的拔高了所有员工的道德意识水准。老板往往希望所有员工都要负责任，结果往往是谁都不负责任。这里可针对物流工作的成本控制问题，在企业内部鼓励员工不断的提出合理化建议，并给予一定的物质和经济建设奖励。不然的话，员工凭什么在成本控制这个问题上费神费力呢？