员工犯错，作为管理者不讲究方法的直接批评可能会导致员工本身抵触反感，最终问题本身没有让下属了解到，还和员工之间产生对立矛盾，管理的效果为0。下面是小编为大家整理的老员工犯错误如何管理，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
老员工犯错误的管理办法
在管理过程中，我不断地总结、思考一个人或一个团队所犯的错误类型，及该如何面对各类错误，我试着将错误划分为以下四类：
(1) 第一类称之为失误。失误是指员工在创新过程中所犯的错误，既然是创新性的工作，肯定是前无参照、后无凭依，必然不会一帆风顺，必然在磕磕绊绊中往前走，失误是不可避免的。勇于尝试、敢于创新的员工是公司最大的财富，因为他们代表着公司发展的未来。创新意味着推动公司的发展与进步，所以这类错误，不仅不能打击与惩罚，反而要保护要鼓励。同时，新来的员工由于不熟悉公司制度，而违反了公司的制度流程时，因是第一次犯错，可以归为失误中，做警告处理。
(2) 第二类称之为错误。错误是指重复犯相同的错误，这类错误主要是因为自己主观上的不认真、不谨慎或没有引起足够的重视而导致的错误。犯这类错误的员工本身没有恶意，也不是故意犯错误。所以这类错误虽然不能提倡，但也是可以容忍的，只要加以教导或督促，大多数都会慢慢改正过来的。此类错误可以采用负激励等惩罚的方式加以纠正，旨在教育当事人不要再犯类似的错误。
(3) 第三类称之为罪恶。罪恶是指明知不可为而为之，明知坚决不允许而抱着侥幸心理去投机取巧。这类错误的当事人故意做错，所以属于恶意，此类错误是不允许犯的，哪怕是第一次。我们公司总结了以下几条是坚决不能触犯的：第一、不得营私舞弊、假公济私、弄虚作假;第二不得滥用职权、玩忽职守、欺上瞒下;第三不得贪污受贿、敲诈勒索，不得公然对抗公司;第四不得泄漏公司商业机密;第五不得与顾客吵架，更不能打骂顾客;第六不得聚众闹事、打架斗殴;第七对以上行为，不得知情不报。若触犯了这七条中的任意一条，均立即被开除。
(在这七条中，前六条相信大多数人没有异议，但对第七条有的人可能会有一些不理解，为什么知情不报列为不可容忍的罪恶中呢?后面找机会详述)
(4) 第四类称之为犯罪。犯罪是指触犯国家法律，劳动合同法及相关法律条文已有明确规定，此处不再展开述说。
作为管理者，大多数时间处理失误与错误两类，当然处理罪恶的时候也有，但不是很常见。这几类错误之间可以相互转化，如失误如果再重复一次，可能会成为第二类错误;第二类如果情节严重或主观上出问题时，尤其当出现第二类问题时，有的人害怕被负激励或不愿承担责任，则错误便转化为罪恶了，所以《弟子规》中也说道：“过能改，归于无;倘掩饰，增一辜。”
惩罚犯错员工的方法
近期与几位咨询客户的几位管理干部一起到厂区办公，路上一起聊了起来：是关于一个事业部业绩下降，该事业部的领导如何向集团汇报改善的问题。该事业部领导的主要改善方向是：自认为业绩下滑是员工的执行力问题，所以，他加大了执行力考核的力度，如发现该事业部核心市场有一个空白点，就惩罚50元(啤酒业)，大家在评论该措施肯定没效的同时，我不禁想起以前在雪花做全国总监级以上员工培训时的一个案例以及在日本学习的一些成功企业管理经验，有感而发，特写此文。
雪花啤酒曾经在2015年初对全国的区域总经理及区域营销系统总监以上的高管进行了共8期每期8天的系统性培训。在该培训过程中，我作为此次培训的主力培训师与各区域公司的老总进行了深度的交流。在一次培训课上，问到一个现实问题：业务人员如果在执行过程中不听从领导安排并且犯错了怎么办?有一个区域的销售总监站起来毫不犹豫地回答：罚!只要一罚，他们就老实了!我没想到他会这样地骄傲并且这样理直气壮地回答，培训是为了引导学员朝正确的方向思考与行动，这明显不是培训课程要的答案。然后我问：如果没有给你罚的权力，并且要取得同样甚至更好与持久的效果，你该怎样做?
如何有效惩罚犯错的员工，这就是今天的议题。
为什么员工会犯错?
17大名酒之一且是川酒6朵金花的xx酒的销售副总经理前几年对我说：我们这种类型的改革已经开展3次了，但最终都没有成功。原因在于，员工在执行过程中总是做不到位，即使有标准化手册，但因为环节太多太细，且与以前的粗放式操作模式差异太大，所以员工执行过程就容易出差错，一出差错，就难以继续沿着正确的道路继续改进，这样最终推进都不了了之。你们来推进该改革，这是第4次了，我们希望不再有第5次……现在，这个企业经过我们系统性地改革推进，近年已经连续年年翻番，很多区域年度翻番都达10倍之多!
为什么员工会犯错?
这是一个很多领导都会有自己答案的问题：因为员工的经验不够!素质太差!
可是，这是一个员工一定会有不同答案的问题：员工会认为领导没有给其机会学习!没有培训机会!没有激励措施!竞争压力太大!领导只会安排不会管理……
为什么员工与领导在其犯错的原因认知上会有如此大的不同?
员工为什么其知识水平不行?在对手甚至是行业领先者企业的相同岗位的员工，其知识水平就比本企业高吗?收入就会更高吗?态度会更端正?技能会更好?
为什么面对同样的问题，对手或者行业领先者企业的员工就不会犯错?
优秀的企业会认为：
员工的犯错，是企业的系统、模式、培训、管理不力造成的，所以，他们愿意改善其系统、模式、培训、目标制定、考核、激励等。即使经验不足，也会建立传帮带机制，让其快速成长。
一般的企业会认为：
员工太差，他们不执行其决策，看不到方向，找不到方法，领悟不到自己的意图，能力跟不上，态度恶劣或不端正!
纵观国内快速消费品企业，作为一线员工，很难说个人能力上，一个企业的员工能力就会比另一个企业的强。毕竟是基础工种，就是谈判沟通陈述、销售与服务等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很难说有绝对的水平差别。所以，员工犯错，就是一个企业在员工的知识培训、技能打造、态度激励上不同，这些方面，反思的就应是企业自己或者管理者本身!
如何使员工不犯错?
企业的员工没有不犯错的。但是真正成功的企业，好像领导对员工犯错一点都不奇怪，觉得并非毫无办法来改变。
可口可乐公司就是这样的一个公司。该公司将每个员工的工作目标进行透彻分解，分解到每个人、每个时间段、每个区域、每个地点、每个客户、每个产品、每个终端、每个活动，并且在每个执行和管理节点，都基本提供指导手册和管理手册，涉及控制目标、执行步骤、推进进度、可能遇到的问题及改进措施等等。这样，员工可能犯错的地方，公司早就提供了一些帮助措施，所以，员工犯错都很难!并且在过程中，公司领导都能来到现场，进行现场督导和帮助，员工就更难犯错了!即使在过程中员工执行遇到了一些没有遇到过的问题，也能现场解决。
一般说来，一线员工会在4个方面犯错：
一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错而不自知。
二是态度。由于态度不端正，其知道怎么做，但是懈怠和取巧。
三是技能。在技能上，遇到问题无法应对。这也是员工的上级管理者总拿来说事的一点。
四是管理。对自己的时间、工作流程、目标无法管理。做事难有效率与效果。
要使员工不犯错，就需要企业针对以上员工犯错的几个内在问题来进行改进。至于员工在一些细节上犯错，则需要有经验的上级或老员工对其进行前期培训沟通，使其犯错概率降低。
最好的“惩罚”方法
去日本丰田公司参观并接受培训，我们经过3天讨论，最后发现，其如此高效率的产出(在总厂，其员工可以实现1个人3天可产出一辆车!)且过程少有犯错，在中国基本是不太可能的!为什么?因为在其企业制度与管理里，根本就没有惩罚!作为企业领导，他们觉得给员工优质的运转系统、可靠的方法、有效的工具，就一定能让其产生好业绩!所以，他们的JIT、看板管理、职场活性化、号试、先行改善及层出不穷的经营研究成果，使其效率极高!而我们中国本土的企业，更擅长用大棒，用反向激励，用惩罚，所以，员工根本就不可能视厂如家，积极或者将终生托付给企业，当然，效率与效果就大打折扣。
在雪花啤酒总部的时候，我们基本不在自己的办公室或卡座办公，我们每天“霸占”一个会议室，共同讨论解决方案，同时，让将来可能参与的员工、团队及下属共同参与。他们参与了，给后面的执行犯错杜绝到了最低值：一是他们知道了决策的具体内容，不会说不清楚领导的意思来推诿;二是自己的意见加入进去了，不但有成就感、认同感，还为执行扫平障碍;三是执行如是团队执行的话，前期已经进行过磨合了，不再有过程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯错的员工，在这个过程参与之后，其犯错概率、犯错成本都降至了最低，在团队面前，他们的态度、技能、执行、管理能力都在暗中较劲中得到提升，从而其就得到了最大的改善而不需要惩罚。所以，华润雪花啤酒这样一个曾经的啤酒门外汉，却在这十多年来的全国性拓展中，基本没有犯错，前几年就已单品全球销量第一，并且后劲如此之足，在经济下行环境恶劣的2012年还能建120万吨的大厂而不犯怵!
共同找解决路径并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法。
启示
员工犯错，根源不一定在于员工，他毕竟是一个执行者。所以，员工犯错，从企业系统或管理者上来找原因，更能找到解决问题的正道。日本企业基本看不到反向激励(也即惩罚)员工，员工还能一辈子服务于一个企业，就是这个道理。
为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效?一个企业要推进什么事情，始终就要推力。惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，员工迫于压力，可能会推进，但他始终会反弹甚至反叛!成功的企业始终会认为，员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，这是员工管理成功的根本!
批评下属让其顺利接受要做到以下四点：
1、顾及员工的面子
当你批评下属时候，要明白下属已经是成年人，是有社会属性的、是有面子述求的，所以要顾及下属的面子问题，尤其是当你一批评你就发现下属在顾左右言其他或者各种狡辩的时候，他们不是为了狡辩而狡辩，而是这个时候在挣个面子，企图找各种理由表达自己没有错或者错得是有道理的。
这样的批评最终解决不了问题，下属改正效果很差，同时还特别容易激化矛盾。
因为本身作为管理者，你批评下属的目标是要下属接受，所以要注意顾及下属的面子。
顾及面子不是不讲明问题，也不是回避问题的核心，要做到三点即可：
问题点到即止：情商不够高的管理者往往批评的时候，直接揭伤疤，去戳员工最内里软弱的地方或者直接主管下结论判断员工不行，这些都非常让人抵触，即便是上下级之间。所以在问题上讲清楚问题后，指出员工不对的地方后，要会适时打住，批评人格、批评能力、对员工整体胜任的结论等就适可而止。
态度温和职责坚定：批评可以大声严厉指责也可以有理不在声高，甚至从心理学上分析很多时候用声量来表达自我权威的人往往本身缺乏树立权威的能力，真正有效的管理是可以做到不怒自威的。你可以语气温和但是表达很坚定有力，也可以语速缓慢甚至表达甚少，让少量的语句去表达广博的意涵。因为相对柔和的态度在情绪上有缓冲空间，相反激烈的言辞特别容易激化矛盾。
引导式提问替代质问：把问题交给下属去下结论，比如当下属“狡辩”说他这么做有道理时，你举出这个道理背后存在的风险或者问题困难点，问下属怎么应对。而自己主动判断下结论是认定下属的问题，容易忽略下属的感受以及判断过程出现的问题，不利于帮助下属纠正思想，同时让下属自己发现问题给下属足够的面子空间，下属会由衷的感激，这也是领导力的表现形式之一。
2、就事论事，讲事不讲人
很多管理者批评人有个非常不好的陋习，批评下属做的事，最后还延伸出来判断下属人或者前途有问题。
比如我常见有些管理者在批评下属做的方案错误多后，除了指出错误外，紧接着又说下属太粗心，再然后就下结论说做什么都不成，以后就这样了。这就是典型的对下属的整体的判断，这是让人反感的。
各种因为细节对下属人品不行、未来没发展、做不好事等等都是令人反感的判断。
所以，批评下属应当是批评其某件具体事情本身，并且还是具体错误本身，不要延展对其人身、未来指指点点。
3、不发散，不延展
管理者批评时的另一个坏习惯：发散、延展，陈芝麻烂谷子的事情都捡起来反复说。
比如有的人批评别人时候往往说完当天批评的问题的时候，又讲起以前，说以前某某时候也是这样如何如何，甚至再讲很多个以前，这种让人尤其反感。不仅仅是上下级间的批评，还包括亲子间、情侣间、朋友间都有这样的问题，往往出现这类情况特别容易发生口角矛盾。
所以，批评一定是讲当下的事情的，不要去纠扯以前的问题。
4、有事实有依据
批评一定是有事实依据的，没有事实依据的批评就是一种主观喜好，主观喜好令人不舒服，因为那是你个人道德喜好不是员工自己存在的问题，甚至可能会被认为是你有问题。
所以批评员工，应当建立在事实根据上，针对员工存在的问题，犯的错误来指正问题，而不要用一些是是而非的事情来说，更不要用一些本身谈不上对错，仅仅是个人习惯问题的事情来说事。