一、企业内控规范实施现状

企业已经意识到内部控制的重要性，通过成立专门的内部控制部门或聘请外部顾问团队等方式构建了内部控制规范体系，尤其是上市公司。多数企业成立了专门的内部控制部门，以第三方的立场客观公正的对企业的经济行为进行监督。但实际中，内部控制部门是在企业领导授权下进行的，无法在地位上实现独立，其工作范围大大受限。多数企业内控以“财务内控”为主体，重点控制财务收支，尚未做到全面管理内控。企业根据自身情况，遵照《企业内部控制基本规范》建设了涉及各个管理流程、各个业务流程的制度，规范了企业经营操作流程。但制度设计中缺少整体性和系统性的控制，不能做到各个业务流程和管理流程的相互监督制约，同时，缺乏考核奖惩机制，内控尚未完全发挥出应有的作用。

二、在咨询过程中遇到的难点问题

1、对内部控制认识的重要性不足。大多企业管理层关注的是企业的扩张问题，重生产、轻管理，重开发，轻内部控制的现象比较严重，对内部控制的重要性认识不足，认为内部控制束缚了自己手脚。

2、内部公司治理不完善。第一，董事和监事构成不够科学。较多企业董事和监事任由“内部人”担任，独立性不够；第二，部分审计委员会和监事会工作不到位，未能真正发挥其应有的职责。独立董事和监事除了每年定期参加会议举手表决外，日常与内部审计等业务部

门沟通不够，也没有真正开展相关工作调查，不掌握企业真实状况，又怎能真正履行监督职能；第三，内部审计作用未能充分发挥。内部审计地位尴尬，内审部门人员素质不高，审计内容“狭窄”，工作程序不够规范，审计技术和工具落后，影响内审监督作用的发挥。

3、内控机制不健全，执行不力。我国企业往往不缺少制度和政策，缺少的是让制度得以执行的具体办法。这一方面取决于制度设计的合理性，是否分解落实到每个岗位且能够被执行；另一方面取决于制度执行的严格程度，按制度办事是岗位的职责，至于制度设计上的缺陷，有其他部门相关人员来做，如果自己认为制度设计有问题，自己的做法效果更好，自己就给改了，实际上就把这个制度废掉了。另外，内控制度执行不力的一个薄弱环节就是考核奖惩机制不到位。好的控制政策和程序，如果没有认真去检查执行情况，检查的结果没有纳入考核，只能使内部控制流于形式、疏于执行。

4、内部控制评价人员专业能力不够，资源不充分。科学的内部控制制度是对企业经营管理各个环节实施有效监控的制度，是财务会计、投资、金融、市场、营销、技术、法律、IT等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制评价不可能完全到位。同时内部控制需要相应的组织、沟通和协调工作能力，培养这样的“全才”，显然需要很长的过程。内部控制评价又是一项工作量大、持续时间长的工作，对人力资源的需求和稳定性要求较高。从我国企业的现状来看，部分企业内部控制评价工作主要由内部审计部门承担，临时成立工作组开展工作，相关工作人员的专业能力和稳定性均有所欠缺。

5、内部控制目标与风险、成本的关系。企业的根本目标是价值创造，而战略目标是依据价值创造确定的，其他目标则与战略实施直接或间接相关。但是，在内部控制建立和实施中总是存在损害价值创造的行为，例如，为满足内部控制的要求而占有大量人力、物力，内部控制的程序过于繁琐，使企业因程序繁琐而丧失盈利机会，控制环节过多导致人浮于事。如何平衡内部控制目标与风险、成本的关系成为了内控中的一个重大难题。

6、内部控制层次上的协调。新《企业内部控制基本规范》将内部控制定义为“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”企业董事会、监事会既属于治理结构的范畴，又是内部控制的主体。从控制的层次看，董事会、监事会为高层，经理为中层，职能部门和员工为低层，这三个层次都应纳入内部控制的范围。但实施的难点在于高层控制不可能由企业内部的主体来完成，企业内部主要是对中低层的控制，对高层的控制应当由外部控制主体如股东、政府等来完成。但是，外部控制主体往往因信息不对称或其他原因，经常出现监控不力的问题。但是，没有对高层的内部控制，企业内部的控制又容易出现问题。

7、内部控制内容的协调。企业的全部活动可以分为价值创造活动和辅助活动。价值创造活动基本上可以分为财务活动和业务经营活动。辅助活动主要指对财务和经营活动提供支持、进行管理的活动，包括预算、分析、考评、信息系统、人力资源政策。从这一角度看，企业的内部控制可以划分为财务活动控制、经营活动控制和管理活动

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