绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理强调的是一个完整的管理过程，具体的运作通常被看做是一个高度关联的螺旋式循环提高过程。这个循环可以分为六步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用、绩效改进。
中国石化绩效管理现状
国资委2003年以来对中国石化集团经营班子的经营业绩实施了经营目标的考核兑现。中国石化总部2003年以来对下属的分、子公司也设定了考核办法。在总部对直属单位经营管理绩效考核模式的指导下，下属各企业也按照总部的管理模式，对部门和基层企业分解指标，并制定符合企业实际的绩效管理办法。目前在中国石化直属企业层面，绩效管理的工作机制基本上都已建立，绩效管理的工作模式主要有KPI绩效管理模式和参照360°考核的方式。 通过经营目标指标的下达和考核，中国石化公司内部不仅有本单位的考核指标，而且全员的分解指标上比以往任何时候都到位，公司的战略目标在年度指标的分解中得到了体现，员工也明晰了公司战略的重点，更容易调动工作的积极性，提高整体的工作绩效。在下属单位，绩效考核的结果与薪酬和岗位的调整有了一定的关联，对激励和鞭策员工起到了积极作用。与绩效管理设定的考核内容密切联系的管理机制，绩效管理所倡导的积极向上，公平竞争的企业文化也逐步在形成。
但是，中国石化的绩效管理目前仍然存在不少需要改进的问题。从绩效
管理的执行效果、对员工绩效的提升、在企业内部形成绩效管理文化等方面看，还有相当的差距。国内企业在绩效管理实施过程中存在的通病，也在中国石化的直属企业中不同程度地存在，主要体现在以下几个方面：绩效管理脱离企业目标而流于形式；绩效管理缺乏实施过程的跟踪和控制；不能严格地按照绩效管理的方案执行评价和考核；管理者和被管理者之间缺乏有效沟通等等。
内控制度在中国石化的实施
2002年7月，美国颁布了《萨班斯－奥克斯利法案》，要求所有在美国上市的公司最迟在2017年年报中披露内部控制报告。中国石化作为在美国上市的企业，实施内控制度是适应国外资本市场监管的客观需要，也是提高自身管理水平的需要。2003年底，中国石化股份公司在全系统内开始进行内控制度的试运行，2017年2月，中国石化股份公司和集团公司正式实施内控制度。 通过内控制度的实施，中国石化在内部形成了比较完整的对各下属企业的考核体系。在企业层面，各级经营班子的绩效管理办法得到了较好执行，企业的相关业务因为在全系统按照内控制度的要求，建立了统一、规范、信息共享的业务流程，如物资的电子商务采购、产品销售的整合管理等，有效提高了集团的整体效益，降低了成本，增强了在市场上的议价能力和市场控制力，企业的实力不断增强，在世界500强企业中的排名连年上升，在国资委对央企的考评中也名列前茅。内控制度的执行有效推动了企业的管理绩效和竞争力的提升。
内控管理与绩效管理互补性强
内控制度不仅有利于防范经营风险，而且能规范企业经营行为，其对管理流程的重新梳理和工作流程的规范、定期、持续的检查、反馈、改进，检查的量化评价与考核等工作，与绩效管理的思想相吻合，对改进企业绩效管
理很有帮助。特别是内控制度关注于过程执行，如何“正确地做好事”的工作机制，借鉴到绩效管理工作中，将大有裨益。
内控制度体现了严谨、规范、高效的企业制度文化，与实施公正、竞争、追求不断进步的绩效管理工作，互相融合，互相促进。中国石化倡导“竞争、开放、规范、诚信”的企业文化，内控制度讲究按照规定的流程执行，并留下痕迹，强调授权有度，各负其责。“规范、诚信”与内控制度的思想联系密切，而“竞争、开放”与企业实施的绩效管理方法又一脉相承，所以内控制度的实施有助于中国石化企业文化在日常经营和管理活动中体现，可以进一步提高企业的执行力。
内控制度的实施实现了管理流程的再造，促进了企业内部管理的规范化、标准化、制度化，有利于绩效目标的制定和考核。内部控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作目标、范围和职权、职责，使各个部门能够各司其职、各负其责。各管理部门根据自己的职责范围及时作出处理，省略不必要的请示和报告环节，也可以避免相互推诿的情况。当业务呈现出不正常迹象时，根据控制流程要求及时处理、报告。企业建立内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。由于岗位的职责明确，按照制度管理的要求很具体，做到工作检查有章可循，考核对应的责任人明确，有利于绩效管理方法的运用与相关管理制度落实的结合。
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